3 روش تا رسیدن به تولید ناب

تولید ناب یک روش تولید سیستماتیک است که برای حذف ضایعات در سیستم تولید استفاده می شود. ضایعات تولید شده از بارهای کاری نامتوازن و اضافی را در نظر می گیرد و سپس به منظور افزایش ارزش و کاهش هزینه‌ها، آنها را کاهش می دهد. کلمه “ناب” در این اصطلاح به سادگی به معنای “عدم وجود اضافات” است؛ بنابراین تولید ناب را می توان به سادگی به تولید با حداقل اتلاف ترجمه کرد. در رابطه با رسیدن به تولید ناب، روش‌های بسیاری جهت تسریع در روند و ایجادارزش افزوده وجود دارد که 3 عدد از مهمترین آنها به شرح ذیل می‌باشند:

1- Short Interval Control (SIC)

2- Win The Shift

3- Theory Of Constraints (TOC)

در ادمه این مطلب، به شرح مفصل هر یک موارد فوق خواهیم پرداخت.

1- کنترل بازه (فاصله) کوتاه (SIC)

بررسی‌های سریع و متمرکز داده‌های عملکرد در طول شیفت، اصلاحات اواسط دوره و اصلاحات فوری در مقیاس کوچک را امکان‌پذیر می‌کند که مجموعاً منجر به بهبود عملکرد قابل توجهی می‌شود.

کنترل فاصله کوتاه چیست؟

کنترل فاصله کوتاه (SIC) یک فرآیند ساختاریافته برای شناسایی و اقدام بر روی فرصت ها برای بهبود اثربخشی و کارایی تولید است. این فرآیند، اعضای تیم را درگیر می کند تا داده های عملکرد را سه یا چهار بار در شیفت خود بررسی کنند تا ارزیابی کنند که کجا باید تلاش خود را برای بهبود عملکرد متمرکز کنند.

SIC را می توان به عنوان یک نوع فرآیند کایزن یا بهبود مستمر توصیف کرد زیرا تیم ها را تشویق می کند تا برای دستیابی به بهبودهای منظم و تدریجی در فرآیند تولید با یکدیگر همکاری کنند.

یکی از ویژگی های کلیدی SIC استفاده از داده های تولید بلادرنگ برای هدایت تصمیم گیری لحظه ای خط است. تیم‌ها برای جمع‌آوری، تجزیه و تحلیل و واکنش به این داده‌ها آموزش می‌بینند تا بهبود عملکرد قابل‌توجهی را ایجاد نمایند. در تجربه ما، فرآیندهای تولید می‌توانند در هنگام پیاده‌سازی موثر SIC (به عنوان مثال، سایتی با 60 درصد OEE به 65 درصد OEE در کمتر از سه ماه و به 75 درصد OEE ظرف دو سال) بهبودهای قابل توجهی در OEE (اثربخشی کلی تجهیزات) ایجاد کنند.

مزایای SIC

اجرای موفقیت آمیز SIC مزایای زیر را به همراه خواهد داشت:

افزایش OEE با تمرکز بر ضررهای فوری و مرتبط در شیفت
افزایش اثربخشی با استفاده از داده های با کیفیت بالا در منبع آن برای هدایت تصمیم گیری
بهوبد سریع با تمرکز موضعی و افزایش سرعت پیشرفت
بهبود مشارکت کارمندان کنترل قابل‌توجهی بر نحوه عملکرد خط به دست می‌آورند

مبانی SIC

مفهوم اصلی

اصل اصلی پشت کنترل فاصله کوتاه (SIC) بسیار ساده است: ما نمی توانیم گذشته را تغییر دهیم. با این حال، ما می توانیم از آن برای بهبود آینده یاد بگیریم. در سطح عملی، SIC به‌عنوان مجموعه‌ای از بررسی‌های کوتاه (پنج تا ده دقیقه‌ای)، متمرکز بر خط، اجرا می‌شود که هر دو تا چهار ساعت یک‌بار توسط تیم‌های خط برای بررسی ضررها و شناسایی اقداماتی که عملکرد را در آینده بهبود می‌بخشد، اجرا می‌شود.

در یک فرآیند SIC موثر همه چیز در مورد چرخه های تکراری شناسایی و سپس اجرای اقدامات موثر برای بهبود عملکرد است. برای دستیابی به این هدف، در طول هر بررسی SIC، تیم یک سری از چهار مرحله را تکمیل می کند:

نگاهی به بازه زمانی تازه تکمیل شده
زیان های قبلی را مرور کنید: زیان‌های قبلی را برای اقدامات متقابل احتمالی ارزیابی کنید
ارزیابی اقدامات قبلی: ارزیابی اثربخشی آنها و اینکه آیا اقدامات بعدی مورد نیاز است یا خیر
نگاهی به آینده تا فاصله زمانی بعدی
شناسایی ریسک ها: شرایط و تغییرات آتی را که ممکن است بر عملکرد تأثیر منفی بگذارد را شناسایی کنید
اقدامات تصمیم گیری: در مورد مجموعه خاصی از اقدامات تصمیم بگیرید که در فاصله زمانی بعدی تکمیل شوند

اقدامات تصمیم گیری شده در طول بررسی SIC سپس توسط تیم برای به حداکثر رساندن تولید در طول شیفت خود انجام می شود.

شکل 1- کنترل فاصله کوتاه چندین بار در هر شیفت انجام می شود و تجزیه و تحلیل تاریخی (زمانی)، شناسایی ریسک‌های آینده و برنامه ریزی اقدام پیشگیرانه را ترکیب می کند.

عناصر کلیدی کنترل فاصله کوتاه

شرایط کلیدی برای یک فرآیند موفقیت آمیز کنترل فاصله کوتاه (SIC) عبارتند از:

تیمی که مهارت و تمایل به بهبود فرآیند تولید را دارد
رهبری که فرآیند SIC را پشتیبانی و هدایت می کند (از طریق کلمات و اقدامات)
داده های با کیفیت بالا که به طور دقیق تمام ضررهای قابل توجه (هم دلایل و هم مدت زمان) را شناسایی می کند.
فرم هایی که نتایج آخرین بازه زمانی بررسی شده و اقدامات برای بازه بعدی را می گیرند

مستندسازی بررسی SIC برای دستیابی به یک فرآیند پایدار ضروری است. اول، ایجاد یک برنامه مکتوب به تیم ها کمک می کند تا به اقدامات خود متعهد شوند، به خصوص اگر مستندات به صورت بصری در منطقه کار نمایش داده شوند. دوم، سند را می‌توان برای پشتیبانی از تحویل شیفت استفاده کرد. سوم، اسناد را می توان برای فرصت های آموزشی بررسی و ممیزی کرد.

بسیاری از تیم‌ها ابتدا بررسی‌های SIC خود را بر روی فرم‌های کاغذی مستند می‌کنند و به تدریج صفحات گسترده ردیابی مبتنی بر اینترنت یا سیستم‌های پایگاه داده را برای ثبت عملکرد، تلفات و اقدامات انجام شده برای رفع ضررهای خاص پیاده‌سازی می‌کنند.

استفاده از داده ها جهت اجرای SIC

نقش داده های با کیفیت بالا

داده‌های با کیفیت بالا برای یک فرآیند مؤثر کنترل فاصله کوتاه (SIC) کاملاً ضروری است، به‌ویژه که اقدامات انجام‌شده مستقیماً توسط داده‌ها آغاز می‌شوند. بهترین شیوه ها عبارتند از:

جمع آوری خودکار داده ها ترجیح داده می شود (زیرا دقیق‌تر است)
اطلاعات جدولی جهت ثبت وضعیت فعلی
اطلاعات دقیق و جزئی برای به دست آوردن دیدگاه زمانی
داده ها باید منعکس کننده دوره بررسی SIC باشند (داده های مبتنی بر شیفت جزئیات کافی ندارند)
داده ها باید به طور دقیق همه اشکال مهم ضرر را شناسایی کنند
داده‌های بی‌درنگ به شدت ترجیح داده می‌شوند (برای سفت‌تر کردن حلقه «از اقدام تا نتیجه»)

هنگام کار با داده‌های با کیفیت پایین، بدترین سناریو این است که تیم وقت خود را صرف بررسی ضررهای اشتباه و شناسایی اقدامات اشتباه کند که احتمالاً ممکن است عملکرد را بدتر کند. حتی در بهترین حالت، تیم قبل از ورود به بخش ارزش افزوده بررسی SIC – شناسایی اقدامات – زمان غیرضروری را برای پردازش، جمع‌آوری و تأیید داده‌ها صرف می‌کند.

داده های دستی در مقابل داده های خودکار

می توان از جمع آوری داده ها به صورت دستی یا خودکار برای هدایت فرآیند SIC استفاده کرد. جمع‌آوری دستی داده‌ها در مراحل اولیه مؤثرتر است، زیرا ارتباط دست اولی بین اقدامات (توسط اعضای تیم) و نتایج (عملکرد بهبودیافته) فراهم می‌کند. از سوی دیگر، مزایای متعدد و قانع کننده ای برای جمع آوری خودکار داده ها وجود دارد:

دقت

بر اساس تجربه دنیای واقعی در طیف گسترده‌ای از شرکت‌ها، سیستم‌های دستی به طور قابل‌توجهی زمان خرابی را کم‌تر نشان می‌دهند (معمولاً بین ۲۰ تا ۴۰ درصد). با تشخیص خودکار خرابی/توقف، دقت خرابی می تواند به 100% برسد.

توقف های کوچک و چرخه های آهسته

برای اکثر تجهیزات، ردیابی توقف های کوچک و چرخه های آهسته به صورت دستی غیرممکن است. این بدان معنی است که مقدار زیادی از اطلاعات مفید بالقوه در مورد رفتار زمان اجرا به سادگی از بین می رود.

کاغذبازی کمتر

با جمع‌آوری خودکار داده‌ها، اپراتور زمان کمتری را صرف کاغذبازی می‌کند و زمان بیشتری را مستقیماً روی تجهیزات متمرکز می‌کند (زمان کمتری برای جمع‌آوری داده‌ها و زمان بیشتری برای اقدام بر روی آن‌ها).

داده‌های زمان واقعی

جمع‌آوری خودکار داده‌ها نتایجی را در زمان واقعی ارائه می‌کند که پاسخ سریع‌تر و کنترل بهتر بر فرآیند بهبود را ممکن می‌سازد.

برگزاری جلسات بررسی SIC

بهترین روش ها برای جلسات بازبینی کنترل فاصله کوتاه

فرآیند کنترل فاصله کوتاه (SIC) توسط جلسات بررسی SIC انجام می‌شود که سریع، بسیار متمرکز و با زمان مشخص هستند. تمرکز این جلسات بر یک چیز است – توسعه مجموعه ای از اقدامات که به سرعت تولید را بهبود می بخشد.

برخی از بهترین شیوه ها برای جلسات بررسی SIC عبارتند از:

یک تیم متمرکز متشکل از سه یا چهار نفر (اپراتور اصلی، مسئول تعمیر و نگهداری، مدیر تضمین کیفیت، ناظر خط)
همه شرکت کنندگان این اختیار را دارند که اقدامات مستقیمی را در فرآیند تولید انجام دهند
مدت زمان ترجیحی پنج دقیقه (بیشتر از ده دقیقه نباشد)
در حین یا نزدیک به فرآیند تولید (معمولاً به عنوان یک جلسه ایستاده) انجام می شود.
تمرکز بر بهبود عملکرد نقطه محدودیت فرآیند (گلوگاه)
اهداف عملکرد واقعی را برای فاصله زمانی SIC بعدی تعیین می کند (اهداف قابل دستیابی)
نتایج مجموعه ای از اقدامات مکتوب برای بازه زمانی SIC بعدی (با خطوط شفاف پاسخگویی)

دستور جلسه چهار قسمتی SIC

بسیار مهم است که جلسات SIC برای بازگرداندن سریع تیم به کارخانه بسیار کارآمد باشد. دستور جلسه چهار قسمتی که در این بخش مشخص شده است دقیقاً به همین منظور طراحی شده است.

شکل 2- چهار قسمت از یک جلسه بررسی کنترل فاصله کوتاه موثر را می توان در پنج تا ده دقیقه تکمیل کرد و تیم را سریعاً به کارخانه بازگرداند.

قسمت جلسه	توضیحات و اهداف
بازبینی ضررهای قبلی	بررسی داده ها از فاصله زمانی SIC که به تازگی تکمیل شده است: · عملکرد کلی را با هدف تعیین شده در آخرین جلسه SIC مقایسه کنید · سه ضرر بزرگ از آخرین جلسه SIC را شناسایی کنید · برای هر ضرر مشخص کنید که آیا در بازه زمانی SIC بعدی اقدامی برایش در نظر گرفته شده است یا خیر
ارزیابی اقدامات قبلی	بررسی اقدامات انجام شده از آخرین جلسه SIC: · ارزیابی اثربخشی هر اقدام در بهبود عملکرد · تعیین کنید که آیا اقدامات بیشتری در بازه زمانی SIC بعدی مورد نیاز است یا خیر
شناسایی ریسک های بعدی	برنامه تولید را برای بازه زمانی SIC بعدی مرور کنید: · شناسایی تغییراتی که ممکن است بر عملکرد تأثیر منفی بگذارد (مانند مواد جدید، جابجایی و …) · اقدامات مقدماتی را شناسایی کنید که تأثیر هر تغییر را به حداقل برساند
تصمیم گیری در مورد اقدامات بعدی	درباره مجموعه خاصی از اقداماتی که تیم باید در فاصله زمانی SIC بعدی انجام دهد، تصمیم بگیرید: · اولویت بندی موضوعات مشخص شده در سه بخش اول جلسه · دو یا سه مشکل را برای رسیدگی در فاصله زمانی SIC بعدی انتخاب کنید · تصمیم گیری در مورد اقدامات خاص و تخصیص منابع به هر اقدام · یک هدف عملکرد برای بازه زمانی SIC آینده تنظیم کنید

نقشه راه SIC ساده شده

یک راه عالی برای به دست آوردن درک عمیق تر از SIC این است که از طریق یک مثال پیاده سازی استفاده کنید. این بخش، یک نقشه راه گام به گام برای پیاده سازی ساده و عملی SIC ارائه می دهد.

مرحله اول – محدوده آزمایشی را شناسایی کنید

در این مرحله هدف برای برنامه آزمایشی SIC انتخاب می شود. محدوده آزمایشی ایده آل دارای ویژگی های زیر خواهد بود:

مورد	شرح
کارایی	نقص در عملکرد (منطقه فرصت های شناخته شده ای برای بهبود دارد)
منعطف بودن	اعضای تیمی که پذیرای ایده های جدید هستند، مشتاق پیشرفت هستند و به خوبی با هم کار می کنند
رهبریت	رهبری که به طور فعال فرآیند را هدایت می کند و تیم را متمرکز می کند
زیر ساخت	زیرساخت های موجود برای تولید دقیق داده های زیان و ارزیابی عملکرد در زمان واقعی

با شناسایی محدوده آزمایشی، با تیم کار کنید تا یک فاصله زمانی SIC مناسب را انتخاب کنید. هنگام تنظیم فاصله SIC، زمان مورد نیاز برای جمع آوری داده های مربوطه را در نظر بگیرید. برای اکثر سایت‌ها، یک فاصله زمانی خوب هر چهار ساعت (شروع شیفت و اصلاح میان شیفت)، و یک هدف بلندمدت خوب برای فواصل هر دو ساعت است (که اصلاحات دوره‌های مکرر را فراهم می‌کند).

مرحله دوم – معیارهای ضرر را شناسایی کنید

معیارهای اصلی را که برای شناسایی زیان ها و هدایت فرآیند SIC استفاده می شود، شناسایی کنید. برای اکثر شرکت‌ها، عملاً «استاندارد طلایی» برای ارزیابی داده‌های عملکرد تولید، اندازه‌گیری OEE (اثربخشی کلی تجهیزات) است.

اگر تجهیزات مهم‌ترین محرک برای بهبود عملکرد تولید نیستند، یک معیار تلفات جایگزین برای تصمیم‌گیری مؤثر در فرآیند SIC شناسایی کنید. مثلا:

مورد	توضیحات
نیروی کار	فرآیندی که به شدت کار محور است ممکن است از متریک نیروی کار در واحد تولید شده استفاده کند
بازده	فرآیندی که از تلفات بازدهی سنگین رنج می‌برد، ممکن است از معیار بازده-از-منطقه استفاده کند.

مرحله سوم – صحت و کیفیت داده ها را تأیید کنید

تیم های SIC از داده های عملکرد برای پایش اقدامات خود استفاده می کنند، بنابراین ضروری است که این داده ها دقیق باشند. برای تأیید مؤثر بودن سیستم جمع‌آوری داده‌ها، به طور مستقل داده‌های عملکرد را برای حداقل چهار بازه زمانی SIC، ترجیحاً در طیف وسیعی از شیفت‌ها و محصولات بررسی و تأیید کنید. نکات کلیدی داده برای تأیید عبارتند از:

مورد	توضیحات
کل	کل مقدار تولید شده
رد کردن	رد مقدار تولید شده
خرابی	دقایق و دلایل خرابی
OEE	اثربخشی کلی تجهیزات (محاسبه شده از موارد بالا به اضافه زمان چرخه ایده آل)

اگر داده‌های جمع‌آوری‌شده به اندازه کافی دقیق نیستند، دلایل ریشه‌ای را جستجو کنید و قبل از ادامه دادن اقداماتی برای اصلاح مشکل انجام دهید. در برخی موارد، ممکن است ارزشمند باشد که فرآیند جمع‌آوری داده‌ها را خودکار کنید تا از وجود داده‌های با کیفیت بهتر برای فرآیند SIC اطمینان حاصل کنید.

مرحله چهارم – ایجاد ابزار ردیابی

یک روش ساده برای دریافت داده‌ها و اقدامات انجام‌ شده در طول جلسات بررسی SIC ایجاد کنید. این می تواند یک فرم چاپی، یک تخته سفید یا حتی یک نمودار باشد – هر چیزی که تیم استفاده می‌کند.

قبل از استفاده از اولین نسخه ابزار ردیابی با تیم، اطمینان حاصل کنید که هر یک از اعضای تیم ابزار را در چندین بازه زمانی SIC آزمایش می کند تا اطمینان حاصل شود که پیگیری و تکمیل آن آسان است. طبیعی است که قبل از تصمیم گیری در مورد طرحی که برای تیم بهترین کارکرد را دارد، تغییراتی در ابزار ردیابی ایجاد کنید.

مرحله پنجم – آموزش تیم و شروع جلسات بررسی SIC

برای اینکه یک فرآیند SIC موثر باشد، تیم باید هدف و همچنین مکانیزم فرآیند SIC را درک کند. یک رویکرد توصیه شده برای پیاده سازی SIC از دیدگاه متخصص SIC (معمولاً یک مدیر میانی یا رده بالا که در مورد فرآیند SIC آموزش دیده است) به شرح زیر است:

مورد	توضیحات
اهداف	به تیم در مورد اهداف فرآیند SIC و چگونگی کمک به تیم برای کسب نتایج بهتر و نقشی که این امر در تبدیل شدن شرکت به یک رقیب قوی‌تر و بهتر دارد، توضیح دهید.
نشان دادن	شخصاً فرآیند SIC را به تیم نشان دهید و فرآیند را برای هفته اول رهبری کنید. این یک معیار برای اینکه فرآیند برای کل تیم چگونه باشد ایجاد می کند.
مشاهده کنید	پس از هفته اول، از سرپرست خط بخواهید که فرآیند را در حین مشاهده هدایت کند. به سرپرست خط اجازه دهید تا بررسی‌ها را کاملاً بدون هرگونه وقفه از جانب شما اجرا کند. پس از هر بررسی، نکات آموزشی سازنده را در جلسات یک به یک ارائه دهید. این فرآیند را تا زمانی که مطمئن شوید که سرپرست خط آماده فعالیت بدون نظارت مداوم است، تکرار کنید.
بررسی ها	مجموعه‌ای از بررسی‌های هفتگی و سپس ماهانه را برنامه‌ریزی کنید تا آموزش‌های بیشتری را ارائه دهید و در مورد نحوه عملکرد فرآیند SIC بازخورد دریافت کنید.

گام ششم – حفظ پیشرفت از طریق ممیزی

راز ایجاد یک فرآیند پایدار، ممیزی منظم فرآیند برای شناسایی و تقویت رفتار فرآیند است. برای ایجاد یک فرآیند پایدار، هر دو مدیریت میانی و مدیریت رده بالا نقش مهمی را ایفا می کنند:

مورد	توضیحات
مدیریت میانی	مدیریت میانی باید حداقل در سه یا چهار جلسه بازبینی هر هفته را بررسی کند – سرمایه گذاری کمتر از یک ساعت در هفته برای کمک به تضمین موفقیت برنامه ای که به طور مستمر باعث بهبود عملکرد تولید می شود.
مدیریت بالا	مدیریت ارشد باید برنامه SIC را یک ماه پس از شروع و سپس به صورت مداوم ماهانه یا سه ماهه بررسی کند. هدف، کمک به اطمینان از موثر ماندن برنامه است. فرآیند SIC، از جمله اینکه چه داده‌هایی جمع‌آوری می‌شوند، چگونه ثبت می‌شوند و چگونه اقدامات بررسی می‌شوند را بررسی و دقیقا تنظیم نمایید. بازخورد و آموزش مداوم به مدیریت میانی ارائه دهید.

2- شیفت را برنده شوید

وقتی اپراتورهای شما برای رسیدن به هدف تولید و “برنده شدن در شیفت” مجهز هستند، مطمئناً هفته، ماه و سه ماهه خود را برنده خواهید شد.

بررسی اجمالی

بسیاری از اپراتورها نمی دانند هدف شیفت آنها چیست یا آیا در حال حاضر در مسیر رسیدن به آن هدف هستند؟ آنها شیفت خود را بدون اینکه بدانند “برد” چیست، شروع می کنند و در پایان شیفت بدون اینکه بدانند “برنده” شده اند یا “بازنده” آن را ترک می کنند. نه تنها همه ما دوست داریم با دانستن اینکه امروز “برنده” شدیم به خانه برگردیم، بلکه اگر هدفی را تعیین کنید، احتمال اینکه تیم شما به آن برسد بسیار بیشتر است!

یک آزمایش ساده: به کف کارخانه بروید. یک اپراتور پیدا کنید و دو سوال ساده بپرسید:

“هدف شما در این شیفت چیست؟”
“در حال حاضر چقدر جلوتر یا عقب تر از این هدف هستید؟”

اگر اپراتور شما نتواند این اطلاعات را به سرعت و با دقت ارائه کند، امروز فرصتی دارید که به آنها کمک کنید تا در شیفت خود پیروز شوند. وقتی تیم‌های شما مرتباً در شیفت خود برنده می‌شوند، شما به طور مداوم در هفته، ماه و فصل پیروز خواهید شد.

این مطلب یک راه ساده و موثر برای کمک به شما در تعیین و شکست اهداف تولید ارائه می دهد.

برای برنده شدن برنامه ریزی کنید

تیم های مورد علاقه شما به طور تصادفی در بازی ها برنده نمی شوند. قبل از هر بازی، آنها یک طرح ایجاد می کنند. در صورتی که طرح از مسیر خارج شود، این طرح دارای احتمالات جایگزینی است. سپس آنها نقشه را اجرا می کنند، و نمایش را در حین حرکت تنظیم می کنند. نسخه تولیدی این استراتژی عبارت است از:

شکل 1- برای اطمینان از اینکه اپراتورهای شما برنده این شیفت هستند، یک برنامه ایجاد کنید و اگر تیم شروع به عقب افتادن کرد، اقدامات را تنظیم کنید.

طرح

شیفت را با یک جلسه ایستاده سریع (حداکثر 5 دقیقه) با اپراتورها شروع کنید تا:

در مورد هدف شیفت توافق کنید. خاص باشید. (به عنوان مثال، قطعات، پالت ها، بسته ها، و غیره)
مشکلات بالقوه را شناسایی کنید. (به عنوان مثال، تغییرات مواد، اپراتور نیاز به آموزش)
هر گونه مشکل باز از آخرین شیفت را شناسایی کنید. (به عنوان مثال، خرابی های حل نشده، مسائل مادی)
روی یک برنامه اقدام ساده توافق کنید تا کارکنان بدانند که روی چه چیزی تمرکز کنند، چه زمانی برای کمک تماس بگیرند و در صورت عقب افتادن با چه کسی تماس بگیرند.

تنظیم کنید

تولید را در زمان واقعی پیگیری کنید. اگر تیم خیلی از هدف خود عقب افتاد، سریع مداخله کنید تا به آنها کمک کنید به مسیر خود بازگردند. این ممکن است شامل موارد زیر باشد:

تخصیص منابع مهندسی به ماشینی که دارای مشکلات فنی است.
اگر اپراتور با مشکل مواجه است، برخی از آموزش های حین کار را انجام دهید.
حل مسائل مادی که باعث مشکلات می شود.
تعادل مجدد تخصیص اپراتورها در بین ماشین‌ها.

برای یک رویکرد قوی تر، اجرای یک فرآیند کنترل فاصله کوتاه را در نظر بگیرید. کنترل فاصله کوتاه یک فرآیند ساختاریافته برای بررسی تولید هر 2 یا 4 ساعت برای شناسایی تعداد کمی از اقدامات بهبود است.

توضیح

بسیاری از تیم ها این مرحله مهم را از دست می دهند و در نتیجه اطلاعات ارزشمندی را از دست می دهند. در پایان شیفت – تیم را برای یک توضیح سریع جمع کنید. آنچه را که کار کرد و همچنین کار نکرد را ضبط کنید.

آیا تیم به هدف شیفت خود رسید؟
اگر رسید، چه چیزی باید در شیفت بعدی تکرار شود (و در سایر شیفت ها به کارکنان اطلاع رسانی شود)؟
اگر آنها به هدف شیفت خود نرسیدند، برای شیفت بعدی چه کاری باید انجام شود؟

این اقدامات را در میان اعضای تیم منتشر کنید و از آنها در جلسه بعدی Plan-to-Win خود استفاده کنید.

ردیابی تولید در زمان واقعی

بزرگترین چالشی که اکثر تیم ها با آن مواجه هستند این است که چگونه تولید را به طور دقیق ردیابی کنیم؟

ضبط دستی داده ها

رویکرد سنتی برای نظارت بر تولید، استفاده از تخته سفید ساعت به ساعت است. تابلوهای ساعت به ساعت یا “کنترل تولید” به شکل رایج در سیستم تولید تویوتا (TPS) به عنوان راهی برای مدیریت بصری تولید و به‌ویژه برای متعادل کردن زمان‌بندی و مدیریت جریان تولید استفاده می‌شوند.

یک تابلوی تولید ساعتی معمولی هدف ساعتی مورد نیاز را ردیابی می کند و این اهداف را با تولید واقعی و انباشت تولید برای کل شیفت مقایسه می کند.

سه چالش بزرگ با تابلوهای تولید ساعت به ساعت وجود دارد:

به روز رسانی ها: اگر شخصی به صورت دستی برد را به روز نکند، داده ها فوراً قدیمی می شوند.
دقت: اگر محصولات را با سرعت های مختلف تولید کنید، تعیین یک هدف واقعی دشوار است. بسیاری از تیم ها از یک هدف بر اساس نرخ متوسط استفاده می کنند – که یک هدف واقعی ایجاد نمی کند.
تاریخچه: هنگامی که تخته تمیز می شود … داده ها برای همیشه از بین می روند!

ضبط خودکار داده ها

دو مزیت بزرگ ردیابی تولید با سیستم نظارت خودکار این است که دقیق است (ردیابی محصولات به صورت جزئی) و بازخورد در زمان واقعی (چه روی دستگاه با نمایشگر بصری یا روی رایانه به عنوان داشبورد) را نمایش می‌دهد.

ما متوجه شدیم که بهترین راه برای ردیابی تولید در زمان واقعی استفاده از ترکیبی از معیارهایی است که ما آن را “TAED” می نامیم: هدف، واقعی، کارایی، زمان توقف:

هدف: شمارش بی‌درنگ قطعات خوبی که باید ساخته می‌شدند.
واقعی: شمارش بی‌درنگ قطعات خوبی که واقعاً ساخته شده‌اند.
کارایی: نسبت قطعات خوب واقعی به قطعات خوب هدف.
زمان توقف: زمان توقف برای اکثر شرکت ها بزرگترین ضرر و جزئی از OEE Availability است.

با مقایسه Target با Actual، تیم شما می تواند تولید را در زمان واقعی را با سرعت بیشتری انجام دهد. زمانی که راندمان 100% یا بیشتر باشد، برنده شیفت هستند. در پایان شیفت، نمایشگر می‌تواند بازخورد فوری ارائه دهد و به تیم بگوید که هدف را شکست داده‌اند:

شکل 2- نمایشگرهای TAED ، هدف، واقعی، کارایی و زمان توقف را نشان می دهند. راندمان %100 یا بیشتر، به این معنی است که شما “برنده شیفت” هستید.

اگر چندین ماشین یا فرآیند دارید، یک سیستم خودکار می‌تواند یک داشبورد بی‌درنگ برای هر ماشین ارائه کند. این به مدیران شما کمک می کند تا منابع را در سطح تولید تخصیص دهند تا اطمینان حاصل شود که هر تیمی می تواند شیفت خود را برنده شود.

شکل 3- نمایشگرهای TAED که هدف، واقعی، کارایی و زمان توقف را نشان می دهند. همانند شکل (2)، راندمان %100 یا بیشتر، به این معنی است که شما “برنده شیفت” هستید.

3- تئوری محدودیت‌ها (TOC)

هر فرآیندی یک محدودیت (گلوگاه) دارد و تمرکز تلاش‌های بهبود بر روی آن محدودیت، سریع‌ترین و مؤثرترین مسیر برای بهبود سودآوری است.

تئوری محدودیت ها چیست؟

تئوری محدودیت ها روشی برای شناسایی مهم ترین عامل محدود کننده (یعنی محدودیت) است که در مسیر دستیابی به یک هدف قرار می گیرد و سپس به طور سیستماتیک آن محدودیت را بهبود می بخشد تا زمانی که دیگر عامل محدود کننده نباشد. در تولید، محدودیت اغلب به عنوان یک گلوگاه شناخته می شود.

نظریه محدودیت ها رویکردی علمی برای بهبود دارد. این فرضیه را مطرح می کند که هر سیستم پیچیده، از جمله فرآیندهای تولید، از چندین فعالیت مرتبط تشکیل شده است، که یکی از آنها به عنوان یک محدودیت در کل سیستم عمل می کند (یعنی فعالیت محدود کننده، “ضعیف ترین حلقه در زنجیره” است).

بنابراین هدف نهایی اکثر شرکت های تولیدی چیست؟ کسب سود – هم در کوتاه مدت و هم در بلند مدت. تئوری محدودیت ها مجموعه ای قدرتمند از ابزارها را برای کمک به دستیابی به این هدف فراهم می کند، از جمله:

پنج مرحله تمرکز: روشی برای شناسایی و حذف محدودیت ها
فرآیندهای تفکر: ابزاری برای تجزیه و تحلیل و حل مشکلات
حسابداری عملیاتی: روشی برای اندازه گیری عملکرد و هدایت تصمیمات مدیریت

دکتر الیاهو گلدرات نظریه محدودیت ها (TOC) را طراحی کرد و آن را از طریق کتاب پرفروش خود به نام “هدف” در سال 1984 به مخاطبان زیادی معرفی کرد. از آن زمان، TOC به تکامل و توسعه خود ادامه داده است و امروزه عامل مهمی در دنیای بهترین شیوه های مدیریت است.

یکی از ویژگی های جذاب تئوری محدودیت ها این است که ذاتاً فعالیت های بهبود را اولویت بندی می کند. اولویت اصلی همیشه محدودیت فعلی است. در محیط هایی که نیاز فوری به بهبود وجود دارد، TOC روشی بسیار بهینه جهت بهبود سریع ارائه می دهد.

اجرای موفق تئوری محدودیت ها مزایای زیر را به همراه خواهد داشت:

افزایش سود: هدف اصلی TOC برای اکثر شرکت ها
بهبود سریع: نتیجه تمرکز تمام توجهات روی یک حوزه بحرانی – محدودیت سیستم
ظرفیت بهبود یافته: بهینه سازی محدودیت باعث می شود محصول بیشتری تولید شود
کاهش زمان انتظار: بهینه سازی محدودیت منجر به جریان روان تر و سریع تر محصول می شود
کاهش موجودی: از بین بردن تنگناها به این معنی است که کار کمتری در جریان خواهد بود

مبانی TOC

مفهوم اصلی

مفهوم اصلی تئوری محدودیت ها این است که هر فرآیند دارای یک محدودیت واحد است و عملیات کل فرآیند تنها زمانی بهبود می یابد که محدودیت بهبود یابد. نتیجه بسیار مهم این است که صرف زمان برای بهینه سازی غیرمحدودیت‌ها، مزایای قابل توجهی را به همراه نخواهد داشت. فقط بهبود محدودیت باعث پیشبرد هدف (دستیابی به سود بیشتر) می شود.

بنابراین، TOC به دنبال ارائه تمرکز دقیق و پایدار بر روی بهبود محدودیت فعلی است تا زمانی که دیگر توان عملیاتی را محدود نکند، در این مرحله تمرکز به محدودیت بعدی منتقل می‌شود. قدرت زیربنایی TOC از توانایی آن برای ایجاد تمرکز فوق العاده قوی بر روی یک هدف واحد (سود) و از بین بردن مانع اصلی (محدودیت) برای دستیابی بیشتر به اهداف ناشی می شود. در واقع، گلدرات تمرکز را جوهره TOC می داند.

پنج مرحله تمرکز

تئوری محدودیت‌ها روش‌ خاصی را برای شناسایی و حذف محدودیت‌ها ارائه می‌کند که به آن پنج مرحله تمرکز می‌گویند. همانطور که در نمودار زیر نشان داده شده است، یک فرآیند چرخه ای است.

شکل 1- نظریه محدودیت ها از فرآیندی به نام پنج مرحله تمرکز برای شناسایی و حذف محدودیت ها استفاده می کند.

پنج مرحله تمرکز بیشتر در جدول زیر توضیح داده شده است.

مرحله	هدف
شناسایی	محدودیت فعلی (بخش واحدی از فرآیند که سرعت دستیابی به هدف را محدود می کند) را شناسایی کنید.
بهره برداری	با استفاده از منابع موجود، توان عملیاتی محدودیت را سریع بهبود ببخشید (یعنی از آنچه دارید حداکثر استفاده را ببرید).
فعالیت‌های وابسته	تمام فعالیت‌های دیگر در این فرآیند را بررسی کنید تا مطمئن شوید که آنها با نیازهای محدودیت هماهنگ هستند و واقعاً از آنها پشتیبانی می‌کنند.
مرتفع کردن	اگر محدودیت هنوز وجود دارد (یعنی مرتفع نشده است)، در نظر بگیرید که چه اقدامات دیگری می توان برای حذف آن از محدودیت انجام داد. به طور معمول، اقدامات در این مرحله تا زمانی که محدودیت “شکسته” شود (تا زمانی که به جای دیگری منتقل شود) ادامه می یابد.
تکرار	پنج مرحله تمرکز یک چرخه بهبود مستمر است. بنابراین، هنگامی که یک محدودیت حل شد، محدودیت بعدی باید بلافاصله برطرف شود. این مرحله یادآوری است که هرگز از خود راضی نباشید – محدودیت فعلی را به شدت بهبود بخشید … و سپس بلافاصله به محدودیت بعدی بروید.

فرآیندهای تفکر

نظریه محدودیت ها شامل یک روش حل مسئله پیچیده به نام فرآیندهای تفکر است. فرآیندهای تفکر برای سیستم‌های پیچیده با وابستگی‌های متقابل زیاد (مانند خطوط تولید) بهینه شده‌اند. آنها به عنوان ابزار علمی «علت و معلولی» طراحی شده‌اند که تلاش می‌کنند ابتدا علل ریشه‌ای اثرات نامطلوب را شناسایی کنند (به عنوان UDE نامیده می‌شوند)، و سپس UDE‌ ها را بدون ایجاد موارد جدید حذف کنند.

فرآیندهای تفکر برای پاسخ به سه سوال زیر که برای TOC ضروری هستند استفاده می شود:

چه چیزی باید تغییر کند؟
به چه چیزی باید تغییر کند؟
چه اقداماتی باعث تغییر می شود؟

نمونه هایی از ابزارهایی که به عنوان بخشی از فرآیندهای تفکر رسمیت یافته اند عبارتند از:

ابزار	نقش	توضیحات
درخت واقعیت فعلی	وضعیت فعلی را مستند می کند.	نموداری که وضعیت فعلی را نشان می دهد (که رضایت بخش نیست و نیاز به بهبود دارد). هنگام ایجاد نمودار، UDE ها (علائم وجود مشکل) شناسایی می شوند و به علت اصلی آنها (مشکل اساسی) رجوع می شود.
درخت ابر در حال تبخیر	بهبودهای بالقوه را ارزیابی می کند.	نموداری که به شناسایی تغییرات خاص کمک می کند که UDE ها را حذف می کند. به ویژه برای حل تعارضات بین رویکردهای مختلف برای حل یک مشکل مفید است. به عنوان بخشی از فرآیند پیشرفت از درخت واقعیت فعلی به درخت واقعیت آینده استفاده می شود.
درخت واقعیت آینده	وضعیت آینده را مستند می کند.	نموداری که وضعیت آینده را نشان می دهد که نتایج حاصل از تزریق تغییرات به سیستمی را که برای حذف UDE ها طراحی شده اند را نشان می دهد.
درخت استراتژی و تاکتیک	یک برنامه عملیاتی برای بهبود ارائه می دهد.	نموداری که یک برنامه اجرایی برای دستیابی به وضعیت آینده را نشان می دهد. یک ساختار منطقی ایجاد می کند که دانش را سازماندهی می کند و تاکتیک ها را از استراتژی استخراج می کند. توجه: این ابزار برای جایگزینی درخت پیش نیازی که قبلاً در فرآیندهای تفکر استفاده می شد در نظر گرفته شده است.

حسابداری عملیاتی

حسابداری عملیاتی یک روش حسابداری جایگزین است که تلاش می‌کند تا تحریف‌های مضر وارد شده از رویه‌های حسابداری سنتی را حذف کند – تحریف‌هایی که رفتارهایی را بر خلاف هدف افزایش سود در بلندمدت ترویج می‌کنند.

در حسابداری سنتی، موجودی کالا یک دارایی است (در تئوری، با فروش آن می توان آن را به پول نقد تبدیل کرد). این اغلب باعث رفتار نامطلوب در شرکت ها می شود – اقلام تولیدی که واقعاً مورد نیاز نیستند. انباشت موجودی، دارایی‌ها را افزایش می‌دهد و بر اساس موجودی، «سود کاغذی» ایجاد می‌کند که ممکن است هرگز فروخته نشود (مثلاً به دلیل منسوخ شدن) و هزینه‌هایی را که در انبار قرار می‌گیرد متحمل می‌شود. از سوی دیگر، تئوری محدودیت‌ها، موجودی را به عنوان یک بدهی در نظر می‌گیرد – موجودی‌ها وجه نقد را به هم متصل می‌کند که می‌تواند در جاهای دیگر به نحو مؤثرتری استفاده شود.

توجه: از سوی دیگر، تئوری محدودیت‌ها، موجودی را به عنوان یک بدهی در نظر می‌گیرد – موجودی‌ها وجه نقد را به هم متصل می‌کند که می‌تواند در جاهای دیگر به نحو مؤثرتری استفاده شود.

در حسابداری سنتی نیز تاکید بسیار زیادی بر کاهش هزینه ها وجود دارد. از سوی دیگر، تئوری محدودیت‌ها، کاهش هزینه‌ها را از اهمیت کمتری نسبت به افزایش توان در نظر می‌گیرد. کاهش هزینه ها با رسیدن به هزینه های صفر محدود می شود، در حالی که افزایش توان عملیاتی چنین محدودیتی ندارد.

این تضادها و سایر تضادها منجر به تئوری محدودیت ها می شود که بر حسابداری عملیاتی تاکید دارد، که به عنوان معیارهای اصلی خود استفاده می کند: توان عملیاتی، سرمایه گذاری، و هزینه عملیاتی.

اقدامات اصلی	تعریف
توان عملیاتی	نرخی که با آن فروش مشتری تولید می‌شود، هزینه‌های واقعاً متغیر را کاهش می‌دهد (معمولا مواد خام، کمیسیون فروش و حمل و نقل). نیروی کار یک هزینه واقعاً متغیر در نظر گرفته نمی شود مگر اینکه دستمزد %100 با قطعات تولید شده مرتبط باشد.
سرمایه گذاری	پولی که در چیزهای فیزیکی گره خورده است: موجودی محصول، ماشین آلات و تجهیزات، املاک و مستغلات، و غیره. قبلاً در TOC به عنوان موجودی نامیده می شد.
هزینه عملیاتی	پولی که صرف ایجاد توان عملیاتی می شود، به غیر از هزینه های واقعا متغیر (مانند حقوق و دستمزد، خدمات آب و برق، مالیات و غیره). هزینه حفظ یک سطح معین از ظرفیت.

علاوه بر این، حسابداری عملیاتی دارای چهار معیار کلیدی مشتق شده است: سود خالص، بازده سرمایه گذاری، بهره وری و نوبت سرمایه گذاری.

سود خالص = توان عملیاتی – هزینه های عملیاتی
بازگشت سرمایه = سود خالص / سرمایه گذاری
بهره وری = توان عملیاتی / هزینه های عملیاتی
چرخش سرمایه گذاری = توان عملیاتی / سرمایه گذاری

به طور کلی، تصمیمات مدیریت بر اساس تأثیر آنها در دستیابی به بهبودهای زیر (به ترتیب اولویت) هدایت می شود:

آیا توان عملیاتی افزایش می یابد؟
آیا سرمایه گذاری کاهش می یابد؟
آیا هزینه های عملیاتی کاهش می یابد؟

بیشترین تأکید (تا حد زیادی) بر افزایش توان عملیاتی است. در اصل، TOC می‌گوید تمرکز کمتری بر کاهش هزینه‌ها (سرمایه‌گذاری و هزینه‌های عملیاتی) و تمرکز بیشتر روی فروش (Throughput) دارد.

Drum-Buffer-Rope (DBR)

Drum-Buffer-Rope (DBR) روشی برای همگام سازی تولید با محدودیت در عین به حداقل رساندن موجودی و کار در فرآیند است.

“درام” محدودیت است. سرعتی که محدودیت اجرا می‌شود، توان کل را تعیین می‌کند.
“بافر” سطح موجودی مورد نیاز برای حفظ تولید ثابت است. این تضمین می کند که وقفه های کوتاه و نوسانات در غیر محدودیت ها بر محدودیت تأثیر نمی گذارد. بافرها نشان دهنده زمان هستند. مقدار زمانی (معمولاً بر حسب ساعت اندازه‌گیری می‌شود) که کار در حال انجام باید قبل از استفاده برای اطمینان از عملکرد پایدار منبع محافظت شده برسد. هرچه تنوع بیشتری در فرآیند وجود داشته باشد، بافرها باید بزرگتر باشند. یک جایگزین برای موجودی های بافر بزرگ، ظرفیت اسپرینت (اضافه ظرفیت عمدی) در غیر محدودیت است. به طور معمول، دو بافر وجود دارد:
بافر محدودیت: بلافاصله قبل از محدودیت. از محدودیت محافظت می کند
بافر مشتری: در پایان فرآیند. از برنامه حمل و نقل محافظت می کند
“طناب” سیگنالی است که توسط محدودیت تولید می شود که نشان می دهد مقداری از موجودی مصرف شده است. این به نوبه خود باعث انتشار موجودی به اندازه یکسان در فرآیند می شود. نقش طناب حفظ توان عملیاتی بدون ایجاد انباشت موجودی اضافی است.

ماهیت محدودیت ها

محدودیت چیست؟

محدودیت هر چیزی است که سازمان را از پیشرفت به سمت هدفش باز می دارد. در فرآیندهای تولید، محدودیت ها اغلب به عنوان گلوگاه شناخته می شوند. جالب توجه است که محدودیت ها می توانند اشکال مختلفی به جز تجهیزات داشته باشند. نظرات متفاوتی در مورد نحوه بهترین دسته بندی محدودیت ها وجود دارد. یک رویکرد رایج در جدول زیر نشان داده شده است.

محدودیت	شرح
فیزیکی	به طور معمول تجهیزات، اما همچنین می توانند موارد ملموس دیگری مانند کمبود مواد، کمبود افراد یا کمبود فضا باشند.
خط مشی	روش های مورد نیاز یا توصیه شده برای کار ممکن است غیررسمی باشد (مثلاً برای کارمندان جدید به عنوان «چگونه کارها در اینجا انجام می شود» توصیف شود). مثال‌ها شامل رویه‌های شرکت (مثلاً طرح‌های پاداش، سیاست اضافه کاری)، قراردادهای اتحادیه (به عنوان مثال، قراردادی که آموزش متقابل را ممنوع می‌کند)، یا مقررات دولتی (مثلاً وقفه‌های اجباری) است.
باورها	باورها یا عادات عمیقاً ریشه دار. به عنوان مثال، این باور که “ما باید همیشه تجهیزات خود را فعال نگه داریم تا هزینه تولید هر قطعه را کاهش دهیم”.
بازار	زمانی اتفاق می‌افتد که ظرفیت تولید از فروش فراتر رود (بازار خارجی توان عملیاتی را محدود می‌کند). اگر تئوری محدودیت‌ها به طور مداوم و مؤثری کاربرد داشته باشد، در نهایت محدودیت احتمالاً به بازار منتقل می‌شود.

همچنین نظرات متفاوتی در مورد اینکه آیا یک سیستم می تواند بیش از یک محدودیت داشته باشد وجود دارد. متعارف است که اکثر سیستم ها یک محدودیت دارند و گاهی اوقات یک سیستم ممکن است دو یا سه محدودیت داشته باشد.

در کارخانه‌های تولیدی که ترکیبی از محصولات تولید می‌شود، این امکان وجود دارد که هر محصول یک مسیر تولید منحصربه‌فرد را طی کند و بسته به مسیر طی شده، محدودیت ممکن است «حرکت کند». این محیط را می توان به عنوان چندین سیستم مدل کرد – یکی برای هر مسیر تولید منحصر به فرد.

محدودیت های سیاست

محدودیت های خط مشی شایسته ذکر ویژه است. ممکن است تعجب آور باشد که رایج ترین شکل محدودیت (تا حد زیادی) محدودیت سیاست است.

از آنجایی که محدودیت‌های سیاستی اغلب از سیاست‌های قدیمی تثبیت شده و به طور گسترده پذیرفته شده ناشی می‌شوند، شناسایی آن‌ها به‌ویژه دشوار است و حتی غلبه بر آنها دشوارتر است. شناسایی محدودیت‌های سیاست برای یک طرف خارجی معمولاً آسان‌تر است، زیرا یک طرف خارجی کمتر احتمال دارد که سیاست‌های موجود را بدیهی تلقی کند.

هنگامی که یک محدودیت خط مشی با یک باور قوی مرتبط است (به عنوان مثال، “ما باید همیشه تجهیزات خود را برای کاهش هزینه ساخت هر قطعه کار کنیم”)، احتمالاً سرمایه گذاری قابل توجهی در آموزش و مربیگری برای تغییر باورها و حذف محدودیت لازم است.

محدودیت های خط مشی از طریق اعمال پنج مرحله تمرکز برطرف نمی شوند. در عوض، سه سؤالی که قبلاً در بخش فرآیندهای تفکر مطرح شد، اعمال می‌شوند:

چه چیزی باید تغییر کند؟
به چی باید تغییر داد؟
چه اقداماتی باعث تغییر می شود؟

فرآیندهای تفکر به گونه ای طراحی شده اند که به طور مؤثر از طریق این سؤالات کار کند و تعارضاتی را که ممکن است از تغییر سیاست های موجود ناشی شود، حل کند.

مثال TOC

یک راه عالی برای تعمیق درک خود از تئوری محدودیت ها این است که از طریق یک مثال پیاده سازی ساده قدم بردارید. در این مثال، پنج مرحله تمرکز برای شناسایی و حذف یک محدودیت تجهیزات (به عنوان مثال، گلوگاه) در فرآیند تولید استفاده می شود.

مرحله اول – محدودیت را شناسایی کنید

در این مرحله، فرآیند تولید برای شناسایی محدودیت بررسی می‌شود. یک تکنیک ساده اما اغلب موثر این است که به معنای واقعی کلمه در فرآیند تولید به دنبال نشانه هایی از محدودیت قدم برداریم.

مورد	توضیحات
WIP	به دنبال انباشته های زیادی از کار در حال انجام در کف کارخانه باشید. موجودی اغلب بلافاصله قبل از محدودیت انباشته می شود.
تسریع	به دنبال مناطقی باشید که در آن توسعه دهندگان فرآیند اغلب درگیر هستند. برای اطمینان از اینکه سفارشات حیاتی به موقع تکمیل می شوند، اغلب به توجه ویژه در محدودیت نیاز است.
زمان چرخه	داده های عملکرد تجهیزات را بررسی کنید تا مشخص کنید کدام تجهیزات طولانی ترین زمان چرخه متوسط را دارند. زمانی را تنظیم کنید که تجهیزات به دلیل عوامل خارجی کار نمی کنند، مانند مشکل در فرآیند بالادستی یا مسدود شدن توسط یک فرآیند پایین دست. اگرچه چنین زمانی بر توان عملیاتی تأثیر می گذارد، اتلاف زمان معمولاً توسط تجهیزات گرسنه/مسدود شده ایجاد یا کنترل نمی شود.
تقاضا	از اپراتورها بپرسید که کجا فکر می کنند تجهیزات مطابق با تقاضا نیستند. به این حوزه ها بسیار توجه کنید، اما به دنبال سایر شاخص های حمایتی نیز باشید.

نکته قابل توجه برای این مرحله شناسایی تجهیزاتی است که توان عملیاتی را محدود می‌کند.

مرحله دوم – از محدودیت استفاده کنید

در این مرحله، هدف این است که از آنچه در اختیار دارید حداکثر استفاده را ببرید – با استفاده از منابع موجود فعلی، توان عملیاتی محدودیت را به حداکثر برسانید. خط بین بهره برداری از محدودیت (این مرحله) و افزایش محدودیت (مرحله چهارم) همیشه مشخص نیست. این مرحله بر پیروزی های سریع و تسکین سریع تمرکز دارد. تغییرات پیچیده تر و اساسی تر را برای آینده باقی می گذارد.

مورد	توضیحات
بافر	یک بافر موجودی با اندازه مناسب بلافاصله در مقابل محدودیت ایجاد کنید تا اطمینان حاصل کنید که حتی اگر یک فرآیند بالادستی متوقف شود، می تواند به کار خود ادامه دهد.
کیفیت	بلافاصله قبل از محدودیت کیفیت را بررسی کنید تا فقط قطعات خوب شناخته شده توسط محدودیت پردازش شوند.
عملیات مستمر	اطمینان حاصل کنید که محدودیت به طور مداوم برای عملیات برنامه‌ریزی شده است (به عنوان مثال، محدودیت را در زمان استراحت، تأیید اضافه کاری، برنامه‌ریزی برای تعویض کمتر، آموزش متقابل کارکنان برای اطمینان از وجود کارکنان ماهر برای اجرای محدودیت).
تعمیر و نگهداری	فعالیت‌های تعمیر و نگهداری معمول را به خارج از زمان تولید محدود منتقل کنید (مثلاً در حین تغییر).
Offload (داخلی)	مقداری کار محدودیت را به ماشین های دیگر بارگذاری کنید. حتی اگر کارایی کمتری داشته باشند، توان عملیاتی بهبود یافته سیستم احتمالاً سودآوری کلی را بهبود می بخشد.
Offload (خارجی)	مقداری کار را به شرکت های دیگر بارگذاری کنید. اگر تکنیک های دیگر برای رفع محدودیت کافی نیستند، این باید آخرین راه حل باشد.

نکته قابل توجه برای این مرحله استفاده بهبود یافته از محدودیت است که به نوبه خود منجر به بهبود توان عملیاتی برای فرآیند می شود. اگر اقدامات انجام شده در این مرحله محدودیت را «شکن» کند (یعنی محدودیت حرکت کند) به مرحله پنجم بروید. در غیر این صورت به مرحله سوم ادامه دهید.

مرحله سوم – تابع و همگام سازی با محدودیت

در این مرحله تمرکز بر تجهیزات بدون محدودیت است. هدف اصلی پشتیبانی از نیازهای محدودیت است (به عنوان مثال، تابع محدودیت). کارایی تجهیزات بدون محدودیت یک نگرانی ثانویه است تا زمانی که عملکرد محدودیت تأثیر منفی نداشته باشد.

طبق تعریف، تمام تجهیزات بدون محدودیت دارای درجاتی از ظرفیت اضافی هستند. این ظرفیت اضافی یک فضیلت است، زیرا عملکرد نرم‌تر محدودیت را ممکن می‌سازد. فرآیند تولید عمدا نامتعادل است:

مورد	توضیحات
بالادست	تجهیزات بالادستی دارای ظرفیت اضافی هستند که تضمین می کند که بافر محدودیت به طور مداوم پر می شود (اما نه بیش از حد) به طوری که محدودیت هرگز توسط فرآیند بالادست “گرسنه” نمی شود.
پایین دست	تجهیزات پایین دستی دارای ظرفیت اضافی هستند که تضمین می کند که مواد از محدودیت به طور مداوم پردازش می شوند بنابراین محدودیت هرگز توسط فرآیند پایین دست “مسدود” نمی شود.

برخی از تکنیک های مفید برای این مرحله عبارتند از:

مورد	توضیحات
DBR	اجرای DBR (Drum-Buffer-Rope) بر روی محدودیت به عنوان راهی برای همگام سازی فرآیند تولید با نیازهای محدودیت.
اولویت	با حصول اطمینان از اینکه محدودیت همیشه بالاترین اولویت برای تماس های تعمیر و نگهداری است، نگهداری را تابع محدودیت کنید.
سرعت	ظرفیت اسپرینت را به تجهیزات بدون محدودیت اضافه کنید تا اطمینان حاصل شود که وقفه در عملکرد آنها (به عنوان مثال، خرابی یا تغییرات مواد) می تواند به سرعت با عملکرد سریعتر و خروجی اضافی جبران شود.
عملیات ثابت	برای به حداقل رساندن توقف، تجهیزات بدون محدودیت را با سرعت ثابت کار کنید. تغییرات مکرر اینرسی (به عنوان مثال، توقف و تغییرات سرعت) می تواند سایش را افزایش دهد و منجر به خرابی شود.

نکته قابل توجه برای این مرحله موارد کمتری از عملیات محدودیت است که توسط تجهیزات بالادست یا پایین دست متوقف می شود، که به نوبه خود منجر به بهبود توان عملیاتی برای فرآیند می شود. اگر اقدامات انجام شده در این مرحله محدودیت را «شکن» کند (یعنی محدودیت حرکت کند) به مرحله پنجم بروید. در غیر این صورت به مرحله چهار ادامه دهید.

مرحله چهارم – افزایش عملکرد محدودیت

در این مرحله، تغییرات اساسی تری برای “شکستن” محدودیت اعمال می شود. این تغییرات ممکن است نیاز به سرمایه گذاری قابل توجهی در زمان و/یا پول داشته باشد (به عنوان مثال، اضافه کردن تجهیزات یا استخدام کارکنان بیشتر). نکته کلیدی این است که اطمینان حاصل شود که همه این سرمایه گذاری ها از نظر اثربخشی ارزیابی می شوند (ترجیحاً با استفاده از معیارهای حسابداری عملیاتی).

مورد	توضیحات
داده های عملکرد	از داده‌های عملکرد (مثلاً معیارهای اثربخشی کلی تجهیزات به‌علاوه تجزیه و تحلیل زمان خرابی) برای شناسایی بزرگترین منابع زمان تولیدی از دست رفته در محدودیت استفاده کنید.
بالاترین زیان‌ها	بزرگترین منابع زمان تولیدی از دست رفته را یک به یک با تیم های متقابل هدف قرار دهید.
بررسی ها	برای شناسایی اقدامات تاکتیکی که عملکرد محدودیت‌ها را بهبود می‌بخشد، بررسی‌های مداوم کف کارخانه را در شیفت‌ها (تکنیکی به نام کنترل فاصله کوتاه) اجرا کنید.
کاهش تنظیم	یک برنامه کاهش راه اندازی را برای کاهش زمان تولیدی از دست رفته برای تغییر اجرا کنید.
به روز رسانی / ارتقاء	محدودیت برای به‌روزرسانی‌های بالقوه طراحی و/یا ارتقاء مؤلفه را ارزیابی کنید.
تجهیزات	خرید تجهیزات اضافی برای تکمیل محدودیت (آخرین راه حل).

نکته قابل توجه برای این مرحله یک بهبود عملکرد قابل توجه به اندازه کافی برای شکستن محدودیت است (به عنوان مثال، محدودیت را به جای دیگری منتقل کنید).

مرحله پنجم – فرآیند را تکرار کنید

در این مرحله، هدف این است که اطمینان حاصل شود که پنج مرحله تمرکز به عنوان یک پروژه بهبود یکباره اجرا نمی شود. در عوض، آنها باید به عنوان یک فرآیند بهبود مستمر اجرا شوند.

مورد	توضیحات
محدودیت شکسته	اگر محدودیت شکسته شده است (مورد عادی)، تشخیص دهید که یک محدودیت جدید وجود دارد. یافتن و حذف محدودیت جدید اولویت جدید است (راه اندازی مجدد در مرحله اول).
محدودیت شکسته نشده	اگر محدودیت شکسته نشده است، متوجه شوید که کار بیشتری لازم است، و باید نگاهی تازه داشته باشید، از جمله تأیید اینکه محدودیت به درستی شناسایی شده است (راه اندازی مجدد در مرحله اول).

این مرحله همچنین شامل یک احتیاط است … مراقب اینرسی باشید. هوشیار باشید و اطمینان حاصل کنید که بهبود مستمر و مستمر است. یک محدودیت را پایین بیاورید و سپس مستقیماً به مرحله بعدی بروید!