تولید ناب چیست ؟|25 ابزار تولید ناب|خانه مهندسی صنایع

یکی از مفاهیم اصلی در صنعت و در اصل مهندسی صنایع، مبحث تولید ناب(lean production) است .این مفهوم از کارخانه تویوتا آغاز شد. زمانیکه تایچی اوهنو به همراه آقای تویودا به امریکا سفر نمودند تا از کارخانه FORD دیدن نمایند.آنها بر این هدف بودند تا خودروسازی ژاپن را پس از جنگ جهانی به بازار معرفی نمایند اما در بازدید از این کارخانه متوجه شدند که روش اجرای تولید در کارخانه فورد مناسب با شرایط کارخانه آنها در ژاپن نیست .

ایده اصلی تولید ناب در واقع کاملاً ساده است …فقط چیزی که از نظر مشتری ارزش است تولید شود و در راستای از بین بردن اتلاف های فرآیند تولید یا Muda تلاش گردد.

MUDA  در زبان ژاپنی به معنای هر چیز اضافی می باشد.هرکجا در این مقاله مودا یا muda برخورد کردید به معنی هدررفت یا اتلاف میباشد.

ناب(lean)

ابتدا مفهموم کلمه ناب یا lean را بررسی نماییم  . ناب به مجموعه ای از روشهای مدیریتی برای بهبود کارایی و اثر بخشی به همراه از بین بردن اتلاف ها گفته می شود.

مدیریت ناب یک روش مدیریتی است که هدف آن بهبود مستمر یک شرکت با استفاده از کمترین منابع (وقت ، پول ، تلاش) است.

✔️ مدیریت ناب همچنین با تولید ناب مرتبط است. در این حالت هدف اصلی تولید با از بین بردن هرچه بیشتر ضایعات است.

✔️ رقابت شرکت های متوسط ​​و متوسط ​​برای اقتصاد اروپا حیاتی است.

✔️ اتخاذ فلسفه ناب یک رویکرد مناسب و محبوب برای توسعه تولید و امکان بهبود مستمر است.

اتلاف به عنوان هر فعالیتی تعریف می شود که از دید مشتری ارزش افزوده ای ندارد. طبق تحقیق انجام شده توسط مرکز تحقیقات Lean Enterprise (LERC) ، به طور کامل 60٪ از فعالیتهای تولیدی در یک کار تولید معمول ، ضایعات است ؛خبر خوب این است که تقریباً در مورد هر شرکتی با استفاده از تکنیک های تولید ناب و سایر روش های مناسب تولید ، فرصت فوق العاده ای برای پیشرفت در اختیار شما قرار می گیرد. تکنیک هایی که به شما امکان می دهد محصولات با کیفیت بالاتر را با هزینه های قابل توجه کمتری تحویل دهید. برتری سیستم تولید ناب برای اولین بار توسط وومک و جونز در تحقیقات خود در مورد خودروسازان ژاپنی مشخص شد. در ابتدا اعتقاد بر این بود که تکنیک های ناب فقط برای تولید قابل استفاده است ، در حالی که امروز می دانیم این اصول را می توان در هر بخش اعمال کرد. 

اگر بخواهیم به صورت مختصر تولید ناب را تعریف کنیم ، می گوییم: اصطلاح “تولید ناب” به مجموعه ابزارها و تکنیک هایی گفته می شود که برای ساده سازی و بهبود سیستم تولید یک شرکت استفاده می شود.

ویژگی های اصلی سیستم تولید ناب این واقعیت است که مراحل مختلف تولید به صورت توالی و بدون وقفه (معروف به جریان) اتفاق می افتد و سرعت تولید توسط مشتریان تعیین می شود.

در اواخر دهه 1940 ، هنگامی که تویوتا پایه و اساس تولید Lean را قرار داد، هدف آنها کاهش فرآیندهایی بود که برای محصول نهایی ارزشی ندارند.

با این کار ، آنها موفق به دستیابی به پیشرفتهای چشمگیری در بهره وری، کارایی ، زمان چرخه و مقرون به صرفه شدند.

به لطف این تأثیر قابل توجه، تفکر ناب در بسیاری از صنایع گسترش یافته و به 5 اصل اساسی مدیریت ناب تبدیل شده است که توسط موسسه مدیریت ناب توصیف شده است.

🎯تعیین ارزش:ارزش توسط مشتری بر حسب محصولات و خدمات تعیین میشود.

🎯تعیین جریان ارزش:اقدامات فرآیند و وظاایف مورد نیاز برای تبدیل ورودی ها به خروجی ها را در نقشه مرتبط با هم از ابتدا تا انتها ترسیم کنید تا بتوان از آن برای تعیین و حذف اتلافات استفاده کرد.

🎯جریان ارزش پیوسته:اتلافات را حذف کنید بقیه قدم های ارزش آفرین را به جریان در آورید.

🎯به مشتری اجازه بیرون کشیدن ارزش را بدهید:کشش مشتری بطور آبشاری تمام مسیر برگشت را تا پایین ترین سطوح تأمین کنندگان طی میکند و تولید به موقع را امکان پذیر مینماید.

🎯تعقیب کمال: فرایند های بهبود در تلاش برای کمال را بطور پیوسته تعقیب کنید.

تولید انبوه روشی برای ساخت و ارائه محصولات در مقیاس بسیار وسیع می باشد در عین حال تولید ناب بر کاهش ضایعات تولید با حفظ کیفیت تولید دلالت دارد.

در ابتدا تولید انبوه توسط هنری فورد و با توجه به شرایط بازار خود معرفی گردید. او با ابداع خط تولید در واقع تولید انبوه Mass production را پایه‌ ریزی کرد. تولید انبوه پاسخی مناسب برای تقاضای بالای بازار و عرضه اندک محصول بود. فورد با استفاده از تولید انبوه و فلسفه بازاریابی مبتنی بر فروش توانست بازارها را تسخیر کند و خیلی زود تولید انبوه در میان کارخانه‌ها رواج یافت.

با گذشت زمان با تغییر نیازهای تنوع طلبانه مشتریان، پیشرفت فناوری و افزایش رقابت، دیگر تولید انبوه پاسخگوی نیاز مشتریان نبود. یکی از این رویکردهای جدید، تولید ناب Lean production است. تولید ناب در سالهای پایانی جنگ جهانی دوم توسط تائیچی اوهنو Taiichi Ohno در شرکت خودروسازی تویوتا در ژاپن مطرح گردید.

تولید ناب را به عنوان ترکیبی از مدل تولید سنتی فورد و مدل کنترل اجتماعی در محیط تولید ژاپنی میباشد.

برای اینکه شما بخواهید اتلاف ها را در سازمان کاهش بدهید لزوما به تمامی این ابزار ها نیاز ندارید اما دانستن این ابزار ها و شناختن آنها به شما کمک میکند که متوجه بشوید از کدام ابزار ها در مکان و با هدف مناسب استفاده نمایید

در سایت https://www.leanproduction.com به ۲۵ ابزار مهم تولید ناب(lean manufacturing) اشاره شده است که به آنها در ادامه میپردازیم.

البته ابزار های ناب دیگری هم وجود دارد برای  جهت جلوگیری از اتلاف ها ولی 25 تا از پرکاربرد ترین ابزار ها را ما در اینجا آورده ایم.

(برای مشاهده هر کدام کافیست بر روی آن کلیک کنید.)

نظام آراستگی یا اصول 5s به طور خلاصه عبارت است از:

یکی از مهمترین ابزارهای مدیریت دیداری در نظام آراستگی محیط کار تابلوهای آندون هستند.  

تابلوهای آندون (هشداردهنده) باید در مکانی نصب شوند تا همه بتوانند به راحتی آنها را ببینند. هدف‌اصلی از نصب تابلوهای آندون این‌است که همه بتوانند بفهمند که کار در چه‌مرحله و چه‌شرایطی است.

وقتی عملیات بصورت عادی انجام می‌شود و مشکلی وجود ندارد، چراغ‌های سبز روشن است. وقتی کارگری به چیزی نیاز دارد، چراغ زرد و در‌صورت نیاز به توقف خط، چراغ قرمز روشن می‌شود. 

هنگام روشن شدن چراغ زرد، سرپرست خط خود را به سرعت به ایستگاه مورد نظر می‌رساند. و به همراه اپراتور مربوطه تلاش می‌کنند مشکل را تا قبل از‌اینکه سایر ایستگاه‌ها عملیات خود را تمام کنند و خط مونتاژ به نقطه ثابت توقف برسد مرتفع‌نمایند. اگر مشکل تا آن زمان حل‌نشود، خط مونتاژ متوقف‌شده و با روشن‌شدن چراغ قرمز ایستگاه کاری مرتبط،  صدای آژیر بسیار بلندی در کل کارخانه بصدا در‌می‌آید.

مشخص کنید کدام قسمت از فرآیند تولید ، تولید کلی را محدود می کند و عملکرد آن قسمت از فرآیند را بهبود ببخشید.

کمبود منابع یا فقدان منابع در یک یا چند مرحله از فرایند موجب گلوگاه می شود. به عبارتی سرعت ورود کارها یا قطعات به گلوکاه بیشتر از سرعت پردازش شده، در نتیجه صف پشت گلوگاه تشکیل می شود. و از طرف دیگر، پس از گلوگاه نیز مراحل بعدی دچار کمبود کار یا قطعه می شود. به این ترتیب گلوگاه سرعت فرایند و میزان بهره برداری از منابع را بشدت کاهش می دهد.

عوامل ایجاد گلوگاه چه هستند؟

سه عامل منجر به وقوع گلوگاه می شوند. در ادامه برخی از دلایل هریک آمده است:

1.افراد: آموزش ناکافی، کاهش میزان کار، تاخیر در کار، انتخاب افراد ناکارامد

2.سیستم ها و تجهیزات: فرسوده یا خراب است، با سایر سیستم ها هماهنگ نیست، و نهایتا شاید به مقدار کافی موجود نیست و بایستی خریداری شود.

3.سازمانی: فقدان اهداف روشن، ساختار سازمانی مبهم، فرهنگ نامناسب سازمانی، رهبری دارای خطا، جو سازمانی ضعیف، فقدان برنامه ریزی استراتژیک و مواردی از این قبیل.

جریان مداوم عبارت است از ارتباط صحیح فعالیت‌های دستی و ماشینی در یک جریان کاملا یکنواخت به طوریکه فرایندهای تولید به طور مداوم و مستمر اجرا می شوند و هیچگاه معطل و منتظر  نخواهد ماند به این جریان، “جریان یکی بساز یکی بفرست” نیز گفته می‌شود. در جریان پیوسته زمان معطلی و انتظار برای فرایندها، تجهیزات و کارگران از بین خواهد رفت.

ایجاد جریان پیوسته زمانی به طراحی مجدد تولید احتیاج خواهد داشت که لازم باشد گروه هایی از واحدهای تولیدی در مجاورت هم قرار گیرند و یا خطوط تولید با هم تلفیق شوند تا در نتیجه آن محصولات نیمه تمام بتوانند به سرعت و به آسانی از یک مرحله تولید به مرحله بعدی حرکت نمایند.

محل‌ واقعی‌ انجام‌ کار در زبان‌ ژاپنی،گمبانامیده می‌شود. (Gemba) به‌ معنای‌ محل‌ واقعی‌ و جایی‌ است‌ که‌ عملیات‌ اصلی‌ سازمان‌ در آن‌ انجام‌ می‌شود.

یک رویکرد رایج در شرکت‌هایی که اصول ناب را پیاده‌سازی می‌کنند، «GEMBA WALKS» نامیده می‌شود، که بیانگر عمل رفتن برای دیدن فرآیند واقعی، درک کار، پرسیدن سؤال و یادگیری از کسانی است که کار را انجام می‌دهند (نشان دادن احترام به آنها). این فرصتی برای مدیریت و کارکنان پشتیبانی است تا از وظایف روزمره خود جدا شوند و در محل کار خود قدم بردارند تا فعالیت های بیهوده را شناسایی کنند. هدف، درک جریان ارزش و مشکلات آن است، به جای بررسی نتایج یا اظهار نظر سطحی از دفتر یا اتاق

بر اساس این اصل برای رسیدگی به یک مشکل یا بحران نمی‌توان در دفتر کار نشست و تصمیم گرفت.

فواید گمبا

نوعی برنامه ریزی تولید که به طور هدفمند با توالی (مخلوط کردن) انواع محصول در همان فرآیند در دسته های بسیار کمتری تولید می شود.

با توجه به تسطیح تولید بر اساس نوع کالا، فرض کنید که یک شرکت پیراهن، مدل‌های A، B، C و D را به عموم مردم عرضه می‌کند و تقاضای هفتگی برای پیراهن‌ها پنج تا از مدل A، سه مدل از مدل B، و دو مدل از هر کدام از مدل‌ها است. C و D. یک تولید کننده انبوه که به دنبال صرفه جویی در مقیاس است و می خواهد تغییرات بین محصولات را به حداقل برساند، احتمالاً این محصولات را به ترتیب هفتگی AAAAABBBCCDD می سازد.

یک تولید کننده ناب، علاوه بر مزایای ذکر شده در بالا، از تأثیر ارسال دسته های بزرگ و نادر از سفارشات در بالادست به تأمین کنندگان آگاه باشد، سعی می کند در توالی تکرار شونده AABCDAABCDAB بسازد و بهبودهای سیستم تولید مناسب را انجام دهد، مانند کاهش زمان تغییر. . این ترتیب به صورت دوره ای با توجه به تغییر سفارشات مشتری تنظیم می شود.

هوشین کانری (که به آن استقرار سیاست نیز می گویند) روشی برای اطمینان از اینکه اهداف استراتژیک یک شرکت باعث پیشرفت و اقدام در هر سطحی در آن شرکت می شود. این روش ضایعاتی را که از جهت ناسازگار و ارتباطات ضعیف ناشی می شود، حذف می کند.

هوشین کانری تلاش می کند تا هر کارمندی را در یک زمان به یک سمت بکشاند. این امر با همسو کردن اهداف شرکت (استراتژی) با برنامه های مدیریت میانی (تاکتیک) و کارهای انجام شده توسط همه کارکنان (عملیات) محقق می شود.

نحوه پیاده سازی HOSHIN KANRI

یکی از راه‌های درک هوشین کانری این است که مجموعه‌ای از مراحل پیاده‌سازی را طی کنید.

خودگردان سازی Autonomation

این واژه نباید با خودکار سازی Automation مرسوم اشتباه شود. جی دو کا در واقع خودکار سازی هوشمند است.

تجهیزات را برای اتوماسیون نسبی فرایند تولید طراحی کنید (اتوماسیون جزئی معمولاً هزینه کمتری نسبت به اتوماسیون کامل دارد) . با این کار هنگام تشخیص نقص به طور خودکار متوقف می شود.

ارائه توانایی ماشین‌ها و اپراتورها برای تشخیص زمانی که یک وضعیت غیرعادی رخ داده است و بلافاصله کار را متوقف می‌کند. این امر باعث می شود تا عملیات کیفیت در هر فرآیند ایجاد شود و افراد و ماشین آلات برای کار موثرتر از هم جدا شوند. جیدوکا یکی از دو رکن سیستم تولید تویوتا به همراه به موقع است.

Jidoka دلایل مشکلات را برجسته می کند زیرا کار بلافاصله با اولین مشکل متوقف می شود. این منجر به بهبود فرآیندهایی می شود که با از بین بردن علل اصلی نقص، کیفیت را افزایش می دهند.

گاهی اوقات جیدوکا را خودمختاری می نامند که به معنای اتوماسیون با هوش انسانی است.

 این به این دلیل است که به تجهیزات توانایی تشخیص قطعات خوب از بد را به طور مستقل و بدون نظارت اپراتور می دهد. این امر نیاز اپراتورها به تماشای مداوم ماشین‌ها را از بین می‌برد و به نوبه خود منجر به افزایش بهره‌وری می‌شود، زیرا یک اپراتور می‌تواند چندین ماشین را مدیریت کند که اغلب به آن دست زدن به چند فرآیند می‌گویند.

jit یک نظام فلسفی و مدیریتی ژاپنی است که تولید را با دارا بودن مواد مناسب با کیفیت مناسب و کمیت صحیح درمحل صحیح و در زمان صحیح در نظر می گیرد.

به جای تولید قطعات بر اساس تقاضای پیش بینی شده ، قطعات را بر اساس تقاضای مشتری تولید کنید.

در کاهش سطح موجودی بسیار موثر است. جریان پول نقد را بهبود می بخشد و فضای مورد نیاز را کاهش می دهد.

تولید به هنگام روشی است که با حذف انواع اتلاف باعث میشود که اقلام در اندازه و در زمان لازم و مناسب تولید شوند.

در واقع تولید به هنگام روشی است برای مدیریت موجودی وافزایش کارایی و کاهش هزینه ها وضایعات.

مقایسه نظام سنتی و just in time

اهداف تولید به هنگام

استراتژی ای که در آن کارمندان برای دستیابی به پیشرفتهای منظم و افزایشی در روند تولید ، به طور فعالانه با هم کار می کنند.

کایزن به معنای تلاش‌های همه جانبه‌ی سازمان در جهت پیشرفت در روش‌های تولید و فعالیت‌های تجاری با محترم شمردن محصول و صنعت یا افرادی است که در تهیه‌ی آن دخالت دارند.

این پیشرفت مداوم می‌تواند به شش مرحله‌ی زیر تقسیم شود:

کانبان روشی است برای تنظیم جریان کالاها، هم در داخل کارخانه و هم با تامین کنندگان و مشتریان خارجی. 

بسیاری از افراد ، کانبان را سیستمی برای کنترل موجودی و یا انبار می شناسند، در حالی که کانبان یک سیستم برنامه ریزی تولید است که ما را برای رسیدن به تولید به هنگام JIT یاری می دهد. ( چه چیزی تولید کنیم ؟/ چه زمانی تولید کنیم؟/ چه میزان تولید کنیم؟)

کانبان چگونه کمک می کند؟

ضایعات موجودی و تولید بیش از حد را از بین می برد. می تواند نیاز به موجودی های فیزیکی را از بین ببرد.

تخته کانبان، ابزاری برای پیاده سازی متدولوژی کانبان در پروژه‌های مختلف و به بیان دیگر روش اجرای کانبان است. این ابزار یک تخته فیزیکی دارای آهن‌ ربا یا برگه‌های چسب دار است، گاهی نیز آیتم‌های کاری به صورت دستی بر روی تخته نوشته می‌شوند. البته در سال‌های اخیر، بسیاری از نرم افزارهای مدیریت پروژه، تخته کانبان‌ها را به صورت آنلاین نیز تولید کرده‌اند.

تخته کانبان از ستون‌ها و سطرهای مختلف تشکیل شده است. ساده‌ترین شکل این نوع تخته‌ها شامل 3 ستون است که عبارتند از:

• ستون انجام دادن To Do
• ستون در حال پیشرفت In Progress
• ستون انجام شده Done

نمونه کارت کانبان

شاخص هایی که برای ردیابی و تشویق پیشرفت به سمت اهداف مهم سازمان طراحی شده اند. KPI هایی که به شدت ارتقا می یابند می توانند محرکهای رفتاری بسیار قدرتمند باشند – بنابراین مهم است که KPI هایی را که رفتار مطلوب را به دنبال دارند ، به دقت انتخاب کنید.

شاخص ها می بایست برای تمامی فرآیند ها تهیه گردد و می بایست در بازه های مشخص اندازه گیری شوند تا میزان رشد یا پسرفت هر فرآیند را مشخص کند.

شاخص ها از دو جنبه فرآیند را بررسی میکنند که عبارتند از:

🎯 کارکردی

🎯 اثربخشی

که باید برای قسمت از هر کدام حداقل 1 شاخص در نظر بگیریم.

KPI ها چگونه کمک می کنند؟

با اهداف استراتژیک سطح بالا مطابقت دارند (بنابراین به دستیابی به آن اهداف کمک می کنند)

در دفع و کمی سازی ضایعات موثر هستند (OEE مثال خوبی است)

به راحتی تحت تأثیر کارکنان کف کارخانه قرار می گیرند (بنابراین می توانند نتایج را به همراه داشته باشند)

ﻣﻔﻬﻮم اﺗﻼف زداﺋﻲ در ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎب:

اتلاف:   ﭼﻴﺰی کــﻪ کلیـﻪ ﻋنﺼــﺮ هـﺎ و ﺳﻴﺴــﺘﻢ هــﺎی زﻣـﺎن اﻋـﻢ ازﺻﻨﻌﺘﻲ و ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ را ﺗحت اﻟﺸﻌﺎع ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ های ﺧﻮد ﻗﺮار ﻣﻲ دهﺪ

 کاربرد نگرش ﺣﺬف اﺗﻼف ها :  هﻤﺎن ﻧﮕﺮﺷــﻲ اﺳـﺖ که ﻣﻲ ﺗﻮان أن را در زﻧﺠﻴﺮﻩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎی اﻗﺘﺼﺎدی ﻣﻄﺮح ﺳﺎﺧﺖ

هدف از حذف اتلافات :

توانیم تعهد خود را به کلیه مشتریان اهم از داخلی و خارجی ادعا کرده تا در جهت حفظ و توسعه پیشرفت گام برداریم.

هشت نوع زباله  (MUDA) در تولید ناب کدامند؟

اثربخشی کلی تجهیزات چیست؟

• چارچوبی برای اندازه گیری افت بهره وری برای یک فرآیند تولید می باد. سه دسته از خسارات در این مبحث ردیابی می شود:
• در دسترس بودن (به عنوان مثال زمان خرابی)
• عملکرد (به عنوان مثال چرخه های کند)
• کیفیت (به عنوان مثال رد می کند)
• تأثیر کلی تجهیزات چگونه کمک می کند؟
• یک معیار / پایه و ابزاری برای ردیابی پیشرفت در از بین بردن ضایعات از یک فرآیند تولید فراهم می کند. 100٪ OEE به معنای تولید کامل است (ساخت قطعات خوب ، در سریعترین زمان ممکن ، بدون توقف).

در دهه‌ی ۱۹۵۰، مشاور مدیریت، دکتر ویلیام ادوارد دمینگ، روشی را ابداع کرد که دلیل خوب پیش نرفتن محصولات یا فرایندها را شناسایی می‌کرد. پس از آن، رویکرد او به ابزار استراتژی محبوبی تبدیل شد که بسیاری از سازمان‌ها از آن استفاده می‌کنند. چرخه دمینگ به آن‌ها اجازه می‌دهد که نظریاتی را درمورد موارد مستلزم تغییر مطرح کنند و سپس آن‌ها را در «چرخه‌ی بازخورد مستمر» بسنجند.

یک روش برای اجرای برنامه ها و پیشرفت ها:

🎯 برنامه ریزی PLAN

🎯 انجام DO

🎯 بررسی CHECK

🎯 اقدام ACT

پوکا یوکه ، Poka Yoke با حذف کارهای تکراری و فعالیت هایی که وابسته به حافظه انسان است ازاتلاف و اشتباهاتی که منجر به تولید محصول معیوب می‌شود جلوگیری می‌نماید.
پوکا یوکه به‌عنوان ابزار بازرسی صددرصد، نقش مهمی دررسیدن به عیوب صفر دارد.
مفهوم پوکایوکه مدت‌ها پیش به گونه‌های مختلفی وجود داشته است، یک مهندس تولید ژاپنی به نامشی جو یو شینگو، نظریه ای را برای رسیدن به عیوب صفر و حذف بازرسی‌های کنترل کیفی توسعه داد.

نمونه هایی از خطاناپذیرسازی:

یک روش حل مسئله که به جای استفاده از راه حل های سریع که فقط علائم فوری مشکل را درمان می کنند ، بر حل مسئله اساسی متمرکز است. یک رویکرد مشترک این است 5 بار چرا بپرسید 5WHY و هر بار یک قدم به کشف مسئله اصلی واقعی نزدیک می شوید.

 Root Cause Analysis چگونه کمک می کند؟

کمک می کند تا اطمینان حاصل شود که با استفاده از اقدامات اصلاحی در “علت اصلی” مشکل ، یک مشکل واقعاً برطرف شده است.

تجزیه و تحلیل علت ریشه ای یک تکنیک محبوب و اغلب مورد استفاده است که به افراد کمک می کند به این سوال پاسخ دهند که چرا مشکل در وهله اول رخ داده است. این به دنبال شناسایی منشأ یک مشکل با استفاده از مجموعه ای از مراحل خاص، با ابزارهای مرتبط، برای یافتن علت اصلی مشکل است، به طوری که شما می توانید:

• 🎯 مشخص کنید چه اتفاقی افتاده است.
• 🎯 مشخص کنید چرا این اتفاق افتاده است.
• 🎯 برای کاهش احتمال تکرار آن چه کاری باید انجام دهید.

RCA فرض می کند که سیستم ها و رویدادها به هم مرتبط هستند. یک عمل در یک منطقه، یک عمل را در منطقه دیگر آغاز می کند، و دیگری، و غیره. با ردیابی این اقدامات، می توانید کشف کنید که مشکل از کجا شروع شده و چگونه به علامتی تبدیل شده است که اکنون با آن مواجه هستید.

زمان تنظیم (تغییر) را به کمتر از 10 دقیقه کاهش دهید. تکنیک SMED زمان های اتلاف را نشانه رفته و کاهش آن را هدف بنیادین خود قرار داده است و می گوید که زمان ایده آل تعویض قالب و تنظیم خط تولید در هر حالتی بایستی زیر ۱۰ دقیقه، Single Minute یا تک دقیقه ای باشد.

تعویض قالب یکی از انواع اتلافات موجود در مباحث TPM  و KAIZEN است که کاهش زمان آن و در نهایت حذف آن غایت و ایده آل هر خط تولیدی می باشد. کاهش زمان تعویض قالب نقش بسیار زیادی در افزایش انعطاف پذیری خط تولید و کاهش اندازه انباشته و در نتیجه رسیدن به تولید بهنگام JIT  ایفا میکند.

شش دسته از مواردی در از دست دادن بهره وری که تقریباً به طور جهانی در تولید تجربه می شوند:

• 🎯 خرابی ها
• 🎯 Setup/Adjustments تنظیمات
• 🎯 توقف های کوچک
• 🎯 کاهش سرعت
• 🎯 راه اندازی با مشکل مواجه می شود.
• 🎯 تولید با مشکل مواجه می شود.

شش ضایعه بزرگ چگونه کمک می کند؟

چارچوبی را برای حمله به رایج ترین علل ضایعات در تولید فراهم می کند.

اهدافی SMART هستند که موارد زیر در آن رعایت شده باشد:

کار استاندارد بهترین راه شناخته شده را برای ترکیب ایمن ورودی های فرآیند برای دستیابی به خروجی مورد نیاز از نظر عملکرد کیفیت ، هزینه و تحویل به موقع را هر بار بدون توجه به اینکه چه کسی این عملیات را انجام می دهد ، تعریف می کند.

روشهای مستند برای ساخت که بهترین روشها را شامل می شود (از جمله زمان انجام هر کار). باید اسنادی “زنده” باشد که به راحتی قابل تغییر باشد.

در حالی که اوهنو روی "تاخیرهای تولید" به عنوان بخشی از فرایند تولید JUST IN TIME خود تمرکز داشت , کار استاندارد نیز در کنترل کیفیت و هزینه و همچنین عملکرد تحویل به موقع مهم بوده است. هدف ایجاد یک روش استاندارد برای کار کردن است که کیفیت ، هزینه و عملکرد تحویل به موقع مورد نیاز مشتری را به روشی ایمن و منطبق فراهم می کند.

مدل فرآیندی کار استاندارد

مدل فرآیندی به ما می گوید برای کنترل خروجی های یک فرآیند باید ورودی ها را کنترل کنیم.

با بررسی این مدل ، روند ما شامل روشی است که ورودی ها را نظیر انسان ، ماشین ، مواد و اندازه گیری M4 به خروجی هایی تبدیل می کند که ما از نظر

کیفیت ، هزینه و تحویل به موقع اندازه می گیریم

سرعت تولید (به عنوان مثال ساخت یک قطعه در هر 34 ثانیه) که تولید را با تقاضای مشتری هماهنگ می کند.  زمانی که برای تولید اختصاص داده شده است تقسیم بر میزان تقاضای خریدار. زمان تکت مقرر می کند که آهنگ تولید با نرخ تقاضای مشتری برابر گردد.

Takt Time چگونه کمک می کند؟

یک روش ساده ، سازگار و بصری برای گام برداشتن تولید را ارائه می دهد. به راحتی گسترش می‌یابد تا هدف کارایی برای کف کارخانه فراهم شود.

رویکردی جامع برای تعمیر و نگهداری که بر تعمیر و نگهداری پیشگیرانه و پیشگویانه برای به حداکثر رساندن زمان عملیاتی تجهیزات تمرکز دارد.

 TPM با تأکید شدید بر توانمندسازی اپراتورها برای کمک به حفظ تجهیزات خود، تمایز بین تعمیر و نگهداری و تولید را محو می کند.

چگونه تعمیر و نگهداری کامل سازنده کمک می کند؟

یک مسئولیت مشترک برای تجهیزات ایجاد می کند که مشارکت بیشتر کارگران کف کارخانه را بیشتر می کند. 

در محیط مناسب، این امر می تواند در بهبود بهره وری (افزایش زمان، کاهش زمان چرخه، و از بین بردن عیوب) بسیار موثر باشد.

ابزاری که برای نقشه برداری بصری از جریان تولید استفاده می شود. روند فعلی و آینده فرآیندها را به گونه ای نشان می دهد که فرصت های بهبود را برجسته می کند.

ﻧﻘﺸﻪ ﺑﺮداری ﺟﺮﻳﺎن ارزش ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺗﺮﺳﻴﻢ و ﺛﺒﺖ ﺟﺮﻳﺎن ﻣﻮاد، ﻗﻄﻌﺎت، ﻧﻴﺮوی اﻧﺴﺎﻧﻲ، اﻃﻼﻋﺎت و … اﺳﺖ. 

تعریف جریان ارزش:

همه فعالیت ها اعم از ارزش آفرین و ارزش نیافرین، که لازم هستند تا یک محصول از مرحله انگاره به مرحله ورود به بازار و از مرحله سفارش به مرحله تحویل برسد.

جریان ارزش، شامل کلیه عملیات مربوط به پردازش اطلاعات مشتری و فعالیت های مربوط به پردازش محصول در مسیری است که به مشتری ختم میگردد.

Value Stream Mapping چگونه کمک می کند؟

در فرآیندهای فعلی ضایعات را در معرض دید قرار می دهد و نقشه راهی برای بهبود وضعیت آینده فراهم می کند.

متفکران تولید ناب، در ﻧﻘﺸﻪ ﺑﺮداری ﺟﺮﻳﺎن ارزش از ﺷﺎﺧﺺﻫﺎی زﻳﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻲﻛﻨﻨﺪ:

شاخص های بصری ، نمایشگرها و کنترل های مورد استفاده در کارخانه های تولیدی برای بهبود ارتباطات اطلاعات.

Visual Factory چگونه کمک می کند؟

شرایط و فرآیندهای تولید را برای همه به راحتی قابل دسترسی و کاملاً واضح می کند.

مدیریت بصری کارخانه موجب می شود تا محیط کاری به اصطلاح user friendly  شود بوسیله پاسخ به سوالات ، تعیین تجهیزات ، مواد و مکان ها ، توصیف فعالیت ها و بیان ترتیب انها ، و فراهم نموده اخطارهای ایمنی و اطلاعات پیشگیرانه از طریق ابزارهای بصری مانند تابلوها ، پوستر ها و برچسب ها . ابزارهای بصری به کارکنان کمک می کنند تا بدون اتلاف وقت اطلاعات مورد نیاز خود را هر کجا و هر وقت که نیاز داشتن پیدا کنند . مدیریت بصری کارخانه با پیاده سازی 5S اغاز می شود .

همانطور که در این مقاله اشاره شد استراتژی تولید ناب در برخی از سازمانها میتواند نتایج بهتری نسبت به استزاتژی تولید انبوه داشته باشد.البته درباره مدیریت ناب و تفکر ناب به توضیحات بیشتری نیاز است که در زمینه این مقاله نبوده و به آن نپرداخته ایم. به طور کلی زمانی که تنوع تولید و محصول ویژگی سازمان شماست زمان آن است که به اتخاذ سیاست تولید ناب بیاندیشید.این یعنی تلاش در راستای ازبین بردن اتلاف ها که خود راهکار افزایش سود سازمانی است و همچنین تولید کشش منطبق بر نیاز مشتری و ایجاد ارزش که خود راهکار افزایش درآمد میباشد.

گروه مشاورین مدیریت مدیرفا آمادگی اجرای پروژه های تولید و مدیریت ناب را در سازمان ها دارد و همچنین شما میتوانید سوالات خود را با مشاورین ما در مطرح نمایید.

راه ارتباطی با ما: 02188764867